L'attualità in pratica

«I miei soci non mi seguiranno mai»: che cosa mostrare loro

La questione non è come convincerli ma che cosa esattamente mostrare loro, e la risposta sta in trenta minuti preparati con la cura necessaria.

Per chi deve ottenere l'adesione di un collegio di soci. Che cosa non convince, che cosa convince, e come preparare la seduta.

Portate voi il tema, siete convinti, e sapete che la riunione dei soci andrà male. Non è un problema di convinzione personale, è un problema di dimostrazione. La domanda utile non è dunque come convincerli, che richiama considerazioni generali, ma che cosa mostrare loro, che richiama una preparazione precisa.

Perché l'obiezione è in genere mal posta

Descrive i soci come un ostacolo, ed è ciò che la rende insolubile. Un collegio di soci non è conservatore per principio: è responsabile di un impegno collettivo ed è stato sollecitato, negli ultimi anni, da un numero considerevole di proposte la maggior parte delle quali non ha prodotto nulla.

La sua resistenza è dunque una competenza acquisita, non un difetto di carattere. Si sposta con la prova e non con la convinzione, il che è una buona notizia: la prova si prepara.

Che cosa non convince

La dimostrazione su una pratica fittizia. Un socio che osservi un sistema trattare un caso di scuola sa esattamente che cosa sta osservando: un caso scelto perché funzioni. Il suo scetticismo è giustificato e non si sposterà.

La promessa di guadagno. Qualsiasi affermazione quantificata sull'efficienza produce in un socio una reazione precisa: calcola che cosa quelle ore rappresentino in fatturazione, constata che non si convertono in onorari, e conclude che l'argomento non è per lui. Ha ragione, e l'argomento si ritorce contro chi lo impiega.

L'argomento tecnico. La descrizione dell'architettura, per quanto corretta, interessa poco chi svolge un mestiere diverso. Dà inoltre l'impressione che si cerchi di impressionare, che è il contrario dell'effetto voluto.

Il confronto tra soluzioni. Una tabella a cinque colonne presentata a un collegio di soci produce una discussione sulle colonne, mai una decisione, e sposta la seduta su un terreno in cui nessuno ha competenza.

La testimonianza di un altro studio, infine. È più efficace delle quattro precedenti e resta insufficiente, per una ragione che un socio formulerà da sé: quello studio non ha le sue pratiche, i suoi clienti, né la sua organizzazione.

Che cosa convince

Una pratica che conosce, trattata davanti a lui, su una domanda della quale ha già la risposta.

Queste tre condizioni contano allo stesso modo. La pratica deve essere sua, o almeno una pratica dello studio che abbia seguito: è ciò che rende il risultato valutabile da lui, senza intermediari. La domanda deve essere già stata trattata: è ciò che gli consente di giudicare la qualità della risposta immediatamente, anziché doverla verificare.

Un dettaglio pratico conta qui: la pratica deve essere in corso o recente. Una pratica chiusa da tre anni non è più abbastanza presente alla mente di chi l'ha seguita perché possa giudicare senza verificare, e l'immediatezza del giudizio costituisce tutto il valore dell'esercizio.

E la domanda deve essere difficile. Una domanda facile non dimostra nulla e conferma il sospetto della dimostrazione preparata. Scegliete il punto della pratica che ha richiesto più lavoro al team.

Occorre prevedere il caso in cui il risultato sia scadente, il che accade e non è una catastrofe. Un risultato mediocre su una domanda difficile, presentato senza essere giustificato, produce spesso più credito di uno buono: mostra che nulla è stato preparato, e apre la discussione sui limiti, che è quella che un socio vuole avere.

Ciò che accade allora non è entusiasmo, e non bisogna attenderselo. È uno spostamento dello scetticismo: cessa di vertere sulla capacità del sistema e comincia a vertere sui suoi limiti, che è la conversazione giusta.

Un socio non giudica una dimostrazione. Giudica un risultato su una pratica che conosce, a una domanda della quale ha già la risposta.

Perché queste tre condizioni e non altre

Ciascuna risponde a un sospetto preciso, ed è ciò che le rende efficaci.

La pratica conosciuta risponde al sospetto della selezione: non si può aver scelto un caso favorevole se è stato lui a designare la pratica. La domanda già trattata risponde al sospetto della verifica impossibile: sa immediatamente se la risposta sia corretta. La difficoltà della domanda risponde al sospetto della dimostrazione facile.

Un dispositivo che soddisfi soltanto due delle tre perde l'essenziale del proprio effetto. Una domanda difficile su una pratica sconosciuta non dimostra nulla, poiché nessuno in sala può giudicare la risposta; una domanda facile su una pratica conosciuta conferma il sospetto iniziale.

Come preparare i trenta minuti

Scegliere la pratica con il socio, non per lui. Una pratica che abbia designato lui stesso non è contestabile in seguito.

Non preparare nulla su quella pratica prima della seduta. La tentazione è forte e distrugge tutto il valore dell'esercizio: ciò che convince è precisamente che nulla sia stato preparato.

Verificare a monte, su un'altra pratica, che il dispositivo funzioni materialmente. Un incidente tecnico durante la seduta costa sei mesi.

Prevedere che cosa risponderete alla domanda sulla responsabilità, che arriverà. Arriva sempre, ed è la domanda giusta.

Una variante utile: il problema che non hanno risolto

Esiste un modo ancora più efficace di affrontare la seduta, quando la si conosca con sufficiente anticipo.

Consiste nel chiedere a ciascun socio, prima della riunione, quale sia la cosa che gli costa più tempo sulle proprie pratiche e che non è mai riuscito a risolvere. Le risposte sono concrete, variano da un socio all'altro, e costituiscono il miglior elenco di casi d'uso che uno studio possa produrre.

La dimostrazione verte allora su uno di quei casi, designato da chi lo ha formulato. Non si presenta più uno strumento, si risponde a un problema posto, e la conversazione cambia natura ancor prima di cominciare.

Che cosa accade dopo la seduta

Lo scenario peggiore non è il rifiuto, che lascia aperta una discussione. È l'accordo di principio senza decisione, che chiude il tema dando l'impressione contraria.

Un collegio di soci che concluda di doverci riflettere ha deciso: non accadrà nulla. Per evitarlo, la seduta deve concludersi con una decisione di qualche forma, quale che sia, e non con una valutazione. Un perimetro di prova, una scadenza, un responsabile designato, una prossima riunione datata.

La decisione più utile da ottenere non è quasi mai l'adozione. È l'accordo sulle questioni da risolvere, che impegna il collegio in un lavoro anziché in un parere, e che consente di tornare con risposte anziché con una nuova richiesta.

Preparate dunque la formulazione di quella decisione prima della seduta, e proponetela voi stessi. Un collegio di soci adotta volentieri una proposta precisa e si disperde davanti a una domanda aperta.

Che cosa occorre accettare

Porranno la domanda sul segreto professionale e quella sulla propria responsabilità, in quest'ordine. Quelle due domande non sono ostacoli da aggirare: sono le domande che un socio deve porre, e chi non le pone dovrebbe preoccuparvi di più.

Porranno anche, più tardi e spesso a margine, la domanda su che cosa ciò cambi per la formazione dei collaboratori. È legittima e merita più di una risposta rassicurante: è un tema reale, non è risolto, e dirlo onestamente vale più che minimizzarlo.

La risposta giusta non è quasi mai una risposta completa. È dire che cosa sia verificato, che cosa non lo sia, e che cosa proponiate di verificare prima di procedere. Un socio accorda più credito a chi delimiti ciò che sa che a chi risponda a tutto.