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« Mes associés ne suivront jamais » : ce qu'il faut leur montrer

La question n'est pas de savoir comment les convaincre. Elle est de savoir quoi leur montrer, et la réponse tient en trente minutes bien préparées.

Pour ceux qui doivent obtenir l'adhésion d'un collège d'associés. Ce qui ne convainc pas, ce qui convainc, et comment préparer la séance.

Vous portez le sujet, vous êtes convaincu, et vous savez que la réunion d'associés se passera mal. Ce n'est pas un problème de conviction personnelle, c'est un problème de démonstration. La question utile n'est donc pas comment les convaincre, qui appelle des considérations générales, mais quoi leur montrer, qui appelle une préparation précise.

Pourquoi l'objection est généralement mal posée

Elle décrit les associés comme un obstacle, et c'est ce qui la rend insoluble. Un collège d'associés n'est pas conservateur par principe : il est comptable d'une responsabilité collective et il a été sollicité, ces dernières années, par un nombre considérable de propositions dont la plupart n'ont rien produit.

Sa résistance est donc une compétence acquise, pas un défaut de caractère. Elle se déplace par la preuve et non par la conviction, ce qui est une bonne nouvelle : la preuve se prépare.

Ce qui ne convainc pas

La démonstration sur un dossier fictif. Un associé qui regarde un système traiter un cas d'école sait exactement ce qu'il regarde : un cas choisi pour bien fonctionner. Son scepticisme est justifié et il ne se déplacera pas.

La promesse de gain. Toute annonce chiffrée sur le temps économisé produit chez un associé une réaction précise : il calcule ce que ce temps représente en facturation, constate qu'il ne se transforme pas en honoraires, et conclut que l'argument n'est pas pour lui. Il a raison, et cet argument dessert celui qui l'emploie.

L'argument technique. La description de l'architecture, aussi juste soit-elle, intéresse peu quelqu'un dont le métier n'est pas là. Elle donne de surcroît l'impression qu'on cherche à impressionner, ce qui est le contraire de l'effet recherché.

La comparaison de solutions, ensuite. Un tableau à cinq colonnes présenté à un collège d'associés produit une discussion sur les colonnes, jamais une décision, et il déplace la séance vers un terrain où personne n'a d'expertise.

Le témoignage d'un autre cabinet, enfin. Il est plus efficace que les trois précédents et il reste insuffisant, pour une raison qu'un associé formulera lui-même : ce cabinet n'a pas ses dossiers, ses clients, ni son organisation. Le témoignage ouvre la conversation, il ne la conclut pas.

Ce qui convainc

Un dossier qu'il connaît, traité devant lui, sur une question dont il a déjà la réponse.

Ces trois conditions comptent également. Le dossier doit être le sien, ou au moins un dossier du cabinet qu'il a suivi : c'est ce qui rend le résultat évaluable par lui, sans intermédiaire. La question doit avoir déjà été traitée : c'est ce qui lui permet de juger la qualité de la réponse instantanément, au lieu de devoir vérifier.

Un détail pratique compte ici : le dossier doit être en cours ou récent. Un dossier clos depuis trois ans n'est plus assez présent à l'esprit de celui qui l'a suivi pour qu'il puisse juger sans vérifier, et l'immédiateté du jugement fait toute la valeur de l'exercice.

Et la question doit être difficile. Une question facile ne prouve rien et confirme le soupçon de la démonstration arrangée. Choisissez le point du dossier qui a demandé le plus de travail à l'équipe.

Il faut prévoir le cas où le résultat est mauvais, ce qui arrive et n'est pas une catastrophe. Un résultat médiocre sur une question difficile, présenté sans être excusé, produit souvent plus de crédit qu'un bon résultat : il montre que rien n'a été arrangé, et il ouvre la discussion sur les limites, qui est celle qu'un associé veut avoir.

Ce qui se produit alors n'est pas de l'enthousiasme, et il ne faut pas l'attendre. C'est un déplacement du scepticisme : il cesse de porter sur la capacité du système et commence à porter sur ses limites, ce qui est la bonne conversation.

Un associé ne juge pas une démonstration. Il juge un résultat sur un dossier qu'il connaît, à une question dont il a déjà la réponse.

Pourquoi ces trois conditions, et pas d'autres

Elles répondent chacune à un soupçon précis, et c'est ce qui les rend efficaces.

Le dossier connu répond au soupçon de la sélection : on ne peut pas avoir choisi un cas favorable si c'est lui qui a choisi le dossier. La question déjà traitée répond au soupçon de la vérification impossible : il sait, immédiatement, si la réponse est bonne. La difficulté de la question répond au soupçon de la démonstration facile.

Un dispositif qui ne remplit que deux des trois conditions perd l'essentiel de son effet. Une question difficile sur un dossier inconnu ne prouve rien, puisque personne dans la salle ne peut juger la réponse. Une question facile sur un dossier connu confirme le soupçon initial.

Comment préparer les trente minutes

Choisir le dossier avec l'associé, pas pour lui. Un dossier qu'il a désigné lui-même n'est pas contestable ensuite.

Ne rien préparer sur ce dossier avant la séance. La tentation est forte et elle détruit toute la valeur de l'exercice : ce qui convainc est précisément que rien n'a été arrangé.

Vérifier en amont, sur un autre dossier, que le dispositif fonctionne matériellement. Un incident technique pendant la séance coûte six mois.

Prévoir ce que vous répondrez à la question de la responsabilité, qui viendra. Elle vient toujours, et c'est la bonne question.

Ce qui se passe après la séance

Le pire scénario n'est pas le refus, qui laisse une discussion ouverte. C'est l'accord de principe sans décision, qui ferme le sujet en donnant l'impression contraire.

Un collège d'associés qui conclut qu'il faut y réfléchir a tranché : rien ne se passera. Pour l'éviter, la séance doit se terminer par une décision de format, quelle qu'elle soit, et non par une appréciation. Un périmètre d'essai, une échéance, un responsable désigné, une prochaine réunion datée.

La décision la plus utile à obtenir est rarement le déploiement. C'est l'accord sur les questions à trancher, qui engage le collège dans un travail plutôt que dans un avis, et qui permet de revenir avec des réponses plutôt qu'avec une nouvelle demande.

Prévoyez donc la formulation de cette décision avant la séance, et proposez-la vous-même. Un collège d'associés adopte volontiers une proposition précise et se disperse devant une question ouverte.

Une variante utile : la question qu'ils n'ont pas résolue

Il existe une manière plus efficace encore d'aborder la séance, quand on la connaît suffisamment à l'avance.

Elle consiste à demander à chaque associé, avant la réunion, quelle est la chose qui lui coûte le plus de temps sur ses dossiers et qu'il n'a jamais réussi à résoudre. Les réponses sont concrètes, elles varient d'un associé à l'autre, et elles constituent la meilleure liste de cas d'usage qu'un cabinet puisse produire.

La démonstration porte alors sur l'un de ces cas, désigné par celui qui l'a formulé. On ne présente plus un outil, on répond à un problème posé, et la conversation change de nature avant même d'avoir commencé.

Ce qu'il faut accepter

Il posera la question du secret professionnel et celle de sa responsabilité, dans cet ordre. Ces deux questions ne sont pas des obstacles à contourner : ce sont les questions qu'un associé doit poser, et celui qui ne les pose pas devrait vous inquiéter davantage.

Il posera aussi, plus tard et souvent en aparté, la question de ce que cela change pour la formation des collaborateurs. Elle est légitime et elle mérite mieux qu'une réponse rassurante : c'est un vrai sujet, il n'est pas résolu, et le dire honnêtement vaut mieux que de le minimiser.

La bonne réponse est rarement une réponse complète. C'est de dire ce qui est vérifié, ce qui ne l'est pas, et ce que vous proposez de vérifier avant d'aller plus loin. Un associé accorde plus de crédit à quelqu'un qui délimite ce qu'il sait qu'à quelqu'un qui répond à tout.