L'attualità in pratica

Quanti abbonamenti servono per seguire una sola pratica?

Ponete la domanda al vostro responsabile amministrativo, poi a chi segue le pratiche. Le due risposte non coincidono mai, e lo scarto tra esse è il tema.

Per soci, direttori legali e responsabili amministrativi che governano un budget di strumenti. Come censire ciò che è realmente utilizzato, e che cosa la somma degli abbonamenti non dice.

La domanda sembra contabile e non lo è. Il vostro responsabile amministrativo vi risponderà elencando le voci di budget: una banca dati di ricerca, una gestione documentale, una soluzione di firma, uno strumento gestionale, la posta elettronica, forse un dispositivo di analisi contrattuale. Chi segue le pratiche vi risponderà altro, e lo scarto tra le due risposte è l'unica cifra che conta.

Il censimento attraverso il budget

È facile da ottenere ed è ingannevole per tre ragioni. Cominciamo dalla più evidente.

Conta licenze, non usi. Una licenza acquisita per quindici persone e utilizzata da quattro costa il prezzo di quindici e rende il servizio di quattro. Quello scarto è frequente, non compare da nessuna parte, e costituisce la prima voce di risparmio disponibile nella maggior parte delle organizzazioni.

Ignora ciò che non ha una voce. Gli usi individuali non dichiarati, gli strumenti gratuiti, gli abbonamenti sottoscritti a nota spese da un socio che non ha voluto attendere. Quella categoria è sistematicamente sottostimata ed è talvolta la più utilizzata.

Non dice nulla della sovrapposizione. Due strumenti acquistati a due anni di distanza, per due esigenze distinte, possono aver convergito funzionalmente senza che nessuno se ne accorgesse. Il budget li conta due volte perché sono due voci, non può vedere che fanno in parte la stessa cosa.

Ignora infine la durata dell'impegno. Due voci di importo identico non hanno lo stesso significato se una è disdettabile mensilmente e l'altra vincolata per tre anni. Quell'informazione non compare mai in un prospetto di spesa e governa invece ogni decisione di arbitrato.

Il censimento attraverso la pratica

Prendete un'operazione seguita il mese scorso e ripercorrete ciò che chi la seguiva ha effettivamente aperto.

Il risultato sorprende in genere per il numero, e ancor più per la ripartizione. Su una cessione di dimensioni medie si contano facilmente da sei a otto ambienti distinti: la gestione documentale per i documenti, la posta per gli scambi con la controparte, una data room esterna fornita dal venditore, un elaboratore di testi con le sue versioni, una banca dati aperta tre volte, una tabella di monitoraggio costruita a mano, e il gestionale per il tempo impiegato.

Aggiungete ciò che non è uno strumento e funziona come tale: il file condiviso di monitoraggio, la cartella dei modelli sul server, il taccuino personale in cui sono annotate le posizioni del cliente. Quegli oggetti fanno parte della dotazione, portano una parte dell'informazione della pratica, e non compaiono in alcun inventario.

Nessuno di questi ambienti conosce gli altri. È questo punto, e non il loro numero, a produrre il costo reale.

Il budget conta voci. La pratica conta passaggi da un ambiente all'altro, ed è lì che sta la spesa.

Come condurre il censimento

Il metodo che dà un risultato utilizzabile sta in tre domande poste a tre persone diverse, e lo scarto tra le loro risposte è più istruttivo di ciascuna presa isolatamente.

Al responsabile amministrativo: quali voci figurano a budget, per quante licenze, e da quando. Quella risposta è disponibile in un'ora.

A un professionista, su una pratica precisa: che cosa hai aperto la settimana scorsa. Quella risposta presuppone una ricostruzione ed è incompleta per natura, il che non è grave: ciò che dimentica di menzionare è ciò che utilizza più meccanicamente.

Al team, collettivamente e senza conseguenze: che cosa utilizzate che non figura a budget. È la domanda più difficile da far rispondere onestamente, e l'unica che riveli la terza categoria. Presuppone di essere posta senza che alcuno debba giustificarsi.

Il confronto tra le tre risposte basta in genere ad aprire la discussione: ciò che l'amministrazione crede di finanziare, ciò che è effettivamente aperto, e ciò che nessuno aveva dichiarato non coincidono mai.

Le tre voci che non hanno una riga di budget

Non sono costi occulti nel senso di una spesa dissimulata: sono carichi di lavoro che nessuno ha mai ricondotto alla dotazione che li produce.

Il trasferimento. Ogni passaggio da un ambiente all'altro presuppone di selezionare, esportare, ricontestualizzare. Il gesto dura da qualche secondo a diverse decine di minuti secondo la dimensione di ciò che si sposta, si ripete, e non compare in alcuna fatturazione.

La verifica delle versioni. Non appena un documento esiste in due luoghi, qualcuno deve stabilire quale faccia fede. Quel lavoro è invisibile finché è fatto bene, e costa carissimo le rare volte in cui è fatto male.

La mappa mentale. Sapere dove si trovi che cosa è una competenza acquisita, richiede mesi per costituirsi, non si trasmette, e scompare con la persona. È questa voce a spiegare perché un rinforzo impieghi tanto a diventare utile su una pratica in corso.

Una quarta voce merita di essere aggiunta, meno evidente: il carico di coordinamento. Non appena una dotazione raggiunge una certa dimensione, qualcuno nell'organizzazione diventa di fatto il referente di ciascuno strumento, senza che tale ruolo compaia nella sua descrizione di funzione. Risponde alle domande, forma i nuovi arrivati, cura il rapporto con l'editore. Su cinque strumenti, ciò equivale a un impegno a tempo parziale ripartito tra tre o quattro persone.

Queste voci hanno una proprietà comune: crescono più rapidamente del numero di strumenti. Due ambienti creano un confine, tre ne creano tre, quattro ne creano sei. È per questo che una dotazione gestibile con tre componenti cessa di esserlo con cinque, senza che alcun evento segnali il passaggio.

Che cosa il censimento rivela quasi sempre

Quattro constatazioni ricorrono con una regolarità che merita di essere segnalata.

La prima è uno scarto da uno a tre tra il numero di licenze pagate e il numero di utenti attivi su almeno uno strumento della dotazione. Non è segno di alcuna negligenza: deriva da uscite, cambi di perimetro e rinnovi automatici che nessuno ha riaperto.

La seconda è l'esistenza di almeno uno strumento del quale nessuno sa più a che cosa serva. Figura a budget, viene rinnovato, e chi lo aveva richiesto non c'è più.

La terza è un uso individuale non dichiarato, spesso gratuito, in genere il più utilizzato di tutti. Non costa nulla ed è il vero tema di governance.

La quarta, e la più interessante, è che il professionista interrogato cita spontaneamente dispositivi che non sono strumenti: un file condiviso, una tabella, una cartella di modelli. Quegli oggetti fanno parte della dotazione e non vi figurano mai.

Che cosa il censimento consente di decidere

Tre decisioni, e nessuna consiste nel consolidare tutto.

La prima è verificare i perimetri delle licenze, il che richiede soltanto una rilevazione e un confronto, e produce un risultato immediato.

Eliminare ciò che non è utilizzato. È il guadagno più semplice ed è puramente di budget: non cambia nulla al lavoro. È anche l'unico che non si discute.

Individuare le sovrapposizioni e scegliere. Due strumenti che facciano in parte la stessa cosa obbligano ogni utente a decidere quale impiegare, il che produce prassi divergenti nello stesso team.

Queste prime due decisioni sono puramente di budget e possono essere prese senza modificare il lavoro di alcuno, il che le rende facili da ottenere in sede collegiale.

E distinguere, tra ciò che resta, ciò che deve restare specializzato. Una banca dati esaustiva, un citatore, una dottrina in abbonamento, un dispositivo di allerta rispondono a esigenze che uno strato generalista non copre e non ha vocazione a coprire. Uno studio che li elimini per semplificare la propria dotazione scopre l'errore alla prima pratica in cui l'esaustività contava.

Una quarta decisione si presenta talvolta e merita di essere nominata: non cambiare nulla, consapevolmente. Un'organizzazione il cui censimento mostri una dotazione coerente, utilizzata e proporzionata non ha ragione di agire, e l'esercizio sarà servito a stabilirlo anziché a supporlo.

La conclusione corretta di un censimento non è dunque quasi mai ridurre tutto a un solo strumento. È sapere che cosa ciascuna voce acquisti realmente, il che è il presupposto di ogni decisione, compresa quella di non cambiare nulla.