L'actualité en pratique
Combien d'abonnements faut-il pour traiter un seul dossier ?
Posez la question à votre directeur administratif, puis à celui qui traite les dossiers. Les deux réponses ne coïncident jamais, et l'écart entre elles est le sujet.
Pour les associés, directeurs juridiques et responsables administratifs qui pilotent un budget d'outils. Comment recenser ce qui est réellement utilisé, et ce que la somme des abonnements ne dit pas.
La question paraît comptable et elle ne l'est pas. Votre directeur administratif vous répondra en listant les lignes du budget : une base de recherche, une gestion documentaire, une solution de signature, un outil de gestion, une messagerie, peut-être un dispositif d'analyse contractuelle. Celui qui traite les dossiers vous répondra autre chose, et l'écart entre les deux réponses est le seul chiffre qui compte.
Le recensement par le budget
Il est facile à obtenir et il est trompeur pour trois raisons.
La plus évidente d'abord.
Il compte des licences, pas des usages. Une licence acquise pour quinze personnes et utilisée par quatre coûte le prix de quinze et rend le service de quatre. Ce décalage est fréquent, il n'apparaît nulle part, et il constitue la première ligne d'économie disponible dans la plupart des cabinets.
Il ignore ce qui n'a pas de ligne. Les usages individuels non déclarés, les outils gratuits, les abonnements pris sur note de frais par un associé qui n'a pas voulu attendre. Cette catégorie est systématiquement sous-estimée et elle est parfois la plus utilisée.
Il ne dit rien du recouvrement. Deux outils achetés à deux ans d'écart, pour deux besoins distincts, ont pu converger fonctionnellement sans que personne ne s'en aperçoive. Le budget les compte deux fois parce qu'ils sont deux lignes, il ne peut pas voir qu'ils font partiellement la même chose.
Il ignore enfin la durée d'engagement. Deux lignes de montant identique n'ont pas la même signification si l'une est résiliable au mois et l'autre engagée sur trois ans. Cette information ne figure jamais dans un tableau de dépenses et elle commande pourtant toute décision d'arbitrage.
Le recensement par le dossier
Prenez une opération traitée le mois dernier et suivez ce que la personne qui l'a portée a réellement ouvert.
Le résultat surprend en général par le nombre, et davantage encore par la répartition. Sur une cession de taille moyenne, on compte facilement six à huit environnements distincts : la gestion documentaire pour les pièces, la messagerie pour les échanges avec la partie adverse, un espace de données externe fourni par le cédant, un outil de traitement de texte avec ses versions, une base de recherche ouverte trois fois, un tableau de suivi construit à la main, et le logiciel de gestion pour le temps passé.
Ajoutez ce qui n'est pas un outil et qui fonctionne comme tel : le fichier de suivi partagé, le dossier de modèles sur le serveur, le carnet personnel où sont notées les positions du client. Ces objets font partie de la pile, ils portent une part de l'information du dossier, et ils n'apparaissent dans aucun inventaire.
Aucun de ces environnements ne connaît les autres. C'est ce point, et non leur nombre, qui produit le coût réel.
Le budget compte des lignes. Le dossier compte des passages d'un environnement à un autre, et c'est là qu'est la dépense.
Comment conduire le recensement
La méthode qui donne un résultat exploitable tient en trois questions posées à trois personnes différentes, et l'écart entre leurs réponses est plus instructif que chacune prise isolément.
Au responsable administratif : quelles lignes figurent au budget, pour combien de licences, et depuis quand. Cette réponse est disponible en une heure.
À un praticien, sur un dossier précis : qu'as-tu ouvert la semaine dernière. Cette réponse suppose qu'il reconstitue, et elle est incomplète par nature, ce qui n'est pas grave : ce qu'il oublie de mentionner est ce qu'il utilise le plus machinalement.
À l'équipe, collectivement et sans conséquence : qu'utilisez-vous qui ne figure pas au budget. C'est la question la plus difficile à obtenir honnêtement, et la seule qui révèle la troisième catégorie. Elle suppose d'être posée sans que personne n'ait à se justifier.
La comparaison des trois réponses suffit en général à ouvrir la discussion : ce que l'administration croit financer, ce qui est effectivement ouvert, et ce que personne n'avait déclaré ne coïncident jamais.
Les trois postes qui n'ont pas de ligne budgétaire
Ils ne sont pas des coûts cachés au sens d'une dépense dissimulée : ce sont des charges de travail que personne n'a jamais rattachées à la pile qui les produit.
Le transfert. Chaque passage d'un environnement à un autre suppose de sélectionner, d'exporter, de recontextualiser. Le geste dure de quelques secondes à plusieurs dizaines de minutes selon la taille de ce qu'on déplace, il se répète, et il n'apparaît dans aucune facturation.
La vérification des versions. Dès qu'un document existe à deux endroits, quelqu'un doit établir lequel fait foi. Ce travail est invisible tant qu'il est bien fait, et il coûte très cher les rares fois où il est mal fait.
La cartographie mentale. Savoir où se trouve quoi est une compétence acquise, elle prend des mois à se constituer, elle ne se transmet pas, et elle disparaît avec la personne. C'est ce poste qui explique qu'un renfort mette si longtemps à devenir utile sur un dossier en cours.
Un quatrième poste mérite d'être ajouté, moins évident : la charge de coordination. Dès qu'une pile atteint une certaine taille, quelqu'un dans le cabinet devient de fait le référent de chaque outil, sans que ce rôle apparaisse dans sa fiche de poste. Il répond aux questions, il forme les arrivants, il fait le lien avec l'éditeur. Sur cinq outils, cela représente l'équivalent d'une charge à temps partiel répartie entre trois ou quatre personnes.
Ces trois postes ont une propriété commune : ils croissent plus vite que le nombre d'outils. Deux environnements créent une frontière, trois en créent trois, quatre en créent six. C'est pourquoi une pile qui restait gérable à trois briques cesse de l'être à cinq, sans qu'aucun événement ne signale le passage.
Ce que le recensement révèle presque toujours
Quatre constats reviennent avec une régularité qui mérite d'être signalée.
Le premier est un écart de un à trois entre le nombre de licences payées et le nombre d'utilisateurs actifs sur au moins un outil de la pile. Il n'est le signe d'aucune négligence : il résulte de départs, de changements de périmètre et de renouvellements automatiques que personne n'a rouverts.
Le deuxième est l'existence d'au moins un outil que plus personne ne sait à quoi il sert. Il figure au budget, il est reconduit, et la personne qui l'avait demandé n'est plus là.
Le troisième est un usage individuel non déclaré, souvent gratuit, généralement le plus utilisé de tous. Il ne coûte rien et il constitue le vrai sujet de gouvernance.
Le quatrième, et le plus intéressant, est que le praticien interrogé cite spontanément des dispositifs qui ne sont pas des outils : un fichier partagé, un tableau, un dossier de modèles. Ces objets font partie de la pile et n'y figurent jamais.
Ce que le recensement permet de décider
Trois décisions, et aucune n'est de tout consolider.
La première est de vérifier les périmètres de licences, ce qui ne demande qu'un relevé et une comparaison, et ce qui produit un résultat immédiat.
Supprimer ce qui n'est pas utilisé. C'est le gain le plus simple et il est purement budgétaire : il ne change rien au travail. Il est aussi le seul qui ne se discute pas.
Identifier les recouvrements, et choisir. Deux outils qui font partiellement la même chose imposent à chaque utilisateur de trancher lequel employer, ce qui produit des pratiques divergentes dans la même équipe.
Ces deux premières décisions sont purement budgétaires et elles se prennent sans rien changer au travail de personne, ce qui les rend faciles à obtenir en collège.
Et distinguer, parmi ce qui reste, ce qui doit rester spécialisé. Une base de recherche exhaustive, un citateur, une doctrine sous abonnement, un dispositif d'alertes répondent à des besoins qu'une couche généraliste ne couvre pas et n'a pas vocation à couvrir. Un cabinet qui les supprime pour simplifier sa pile découvre l'erreur au premier dossier où l'exhaustivité comptait.
Une quatrième décision se présente parfois et mérite d'être nommée : ne rien changer, en connaissance de cause. Un cabinet dont le recensement montre une pile cohérente, utilisée et proportionnée n'a aucune raison d'agir, et l'exercice aura servi à l'établir plutôt qu'à le supposer.
La bonne conclusion d'un recensement n'est donc presque jamais de tout réduire à un seul outil. Elle est de savoir ce que chaque ligne achète réellement, ce qui est le préalable de toute décision, y compris celle de ne rien changer.