L'attualità in pratica

Cessione d'azienda: che cosa diventa la data room quando il sistema conosce la pratica

Una passività individuata al terzo giorno di una due diligence, seguita fino alla clausola che la tratta dodici settimane dopo. Sarà passata di mano quattro volte.

Per i team che seguono operazioni di acquisizione e cessione. Che cosa accade a un rilievo di due diligence tra il momento in cui viene formulato e quello in cui diventa una clausola.

Terzo giorno della revisione. Un collaboratore di secondo anno apre, nella cartella ambientale della data room, uno studio dei suoli commissionato quattro anni prima su un sito industriale di una controllata. La relazione conclude nel senso di una contaminazione residua senza obbligo di bonifica immediato. Nessun provvedimento amministrativo, nessun contenzioso, nessun accantonamento in bilancio. Il collaboratore lo registra nella griglia di revisione, riga 214, con una valutazione: punto di attenzione, da confermare. Dodici settimane più tardi, quel punto sarà diventato una condizione sospensiva. Nel frattempo sarà passato di mano quattro volte, e ogni passaggio avrà avuto un costo.

Nulla in quella registrazione è errato, e nulla in essa sopravviverà.

Settimana 2: la conclusione sopravvive, il ragionamento no

Il collaboratore segnala il punto alla senior che coordina la revisione. Ne discutono dieci minuti. Lei gli chiede di verificare due elementi: se il sito sia classificato e se il contratto di locazione o l'atto di acquisto ponga la bonifica a carico del gestore. Risposte: non classificato, e l'atto tace. Lei decide: non è un ostacolo all'operazione, ma richiede una garanzia specifica del venditore e un indennizzo dedicato, fuori dal massimale generale.

Quella decisione è presa il mercoledì della settimana 2. Poggia su quattro elementi: lo studio, l'assenza di classificazione, il silenzio dell'atto e una valutazione del rischio fondata sull'esperienza della senior. Tre di questi elementi sono nella data room. Il quarto è nella sua testa.

La relazione di due diligence, redatta nella settimana 4, riporterà la conclusione: si raccomandano garanzia specifica e indennizzo fuori massimale. Non riporterà che l'assenza di classificazione è stata verificata, né che il silenzio dell'atto è stato l'elemento decisivo. Quelle verifiche sono state fatte, sono costate mezza giornata, e non compaiono da nessuna parte in una forma collegata alla conclusione che sorreggono.

Vi è una proprietà generale dei documenti di due diligence che merita di essere notata: più sono redatti bene, meno recano traccia del percorso. Una relazione eccellente è quella in cui non si vede alcuna esitazione, alcun ripensamento, alcuna opzione scartata. Presenta una posizione come se fosse sempre stata evidente, il che è il suo pregio e ciò che priva chi la riceve di ogni riferimento.

Settimana 5: il documento integrativo che nessuno collega

Il venditore carica un ulteriore lotto. Tra i documenti, una lettera dell'autorità ambientale regionale, datata diciotto mesi prima, che richiede misure aggiuntive sullo stesso sito. La lettera è archiviata sotto corrispondenza amministrativa, non sotto ambiente.

Viene letta. Viene persino registrata, da un terzo componente del team entrato nella settimana 4 per assorbire il volume. Ma costui non sa che nella settimana 2 è stata presa una decisione su quel sito preciso, e non ha modo di saperlo: la riga 214 della griglia reca una conclusione, non un indirizzo. La lettera è trattata come corrispondenza amministrativa senza seguito noto.

È qui che l'operazione ha appena assunto il proprio rischio reale, e nessuno lo sa. La conclusione della settimana 2 poggiava sull'assenza di richieste dell'autorità. Quella premessa è ora falsa. Nulla, in alcuno degli strumenti del team, collega quella smentita alla conclusione che essa riguarda.

La riga 214 reca una conclusione, non un indirizzo. Nulla può dunque avvisarla di essere appena stata smentita.

Settimana 6: la riunione di allineamento, dove la domanda non viene posta

Il socio responsabile convoca il team per definire i punti salienti prima della redazione. Undici punti trattati in due ore. Il sito industriale figura all'undicesimo posto, nella categoria delle questioni già risolte.

La discussione dura quattro minuti. La senior conferma la raccomandazione della settimana 2, il socio la avalla. Nessuno menziona la lettera della settimana 5, per la ragione più semplice: l'unica persona che l'ha letta non è nella stanza, sta seguendo la revisione giuslavoristica, e se anche vi fosse stata non avrebbe fatto il collegamento.

Quella riunione è l'ultimo momento in cui l'errore poteva essere intercettato a costo nullo. Ciò che sarebbe bastato sta in una riga: che il punto 11 mostrasse, accanto alla propria conclusione, l'elenco dei documenti caricati dopo che quella conclusione era stata formulata, relativi allo stesso sito. Non un avviso intelligente; semplicemente un collegamento.

Settimana 8: la redazione riceve una relazione, non una pratica

Inizia la redazione del contratto di cessione. Se ne occupa un team in parte diverso, il che è la regola e non l'eccezione: revisione e redazione richiedono competenze distinte e, su un'operazione di questa dimensione, si sovrappongono appena.

Ciò che passa tra i due team è la relazione di due diligence, ossia un insieme di conclusioni. Il collaboratore che si occupa delle dichiarazioni e garanzie legge la raccomandazione sul sito industriale e la traduce correttamente: una dichiarazione specifica sull'assenza di procedimenti amministrativi pendenti e un indennizzo dedicato.

La dichiarazione così redatta è esatta rispetto alla relazione e falsa rispetto alla pratica. Il venditore non potrà rilasciarla, oppure la rilascerà conoscendo la lettera di diciotto mesi prima, il che sposterà l'intera negoziazione su quel punto nel momento meno favorevole.

Vale la pena di misurare che cosa è accaduto. Nessuna delle quattro persone ha commesso un errore. Il collaboratore ha segnalato, la senior ha deciso, il terzo ha letto il documento, il redattore ha tradotto la conclusione. Ciò che è mancato non è il lavoro di nessuno: è la catena tra di loro.

Settimana 11: la domanda che non si può più ricostruire

La controparte contesta l'indennizzo fuori massimale sul punto ambientale. Il socio che conduce la trattativa pone allora la domanda che un socio pone sempre a quello stadio: perché abbiamo chiesto questo fuori massimale, e su che cosa teniamo?

La risposta esiste. È stata formulata un mercoledì della settimana 2, in dieci minuti, e poggia su quattro elementi, uno dei quali non è mai stato scritto. La senior che l'ha presa è su un'altra operazione da tre settimane. Il collaboratore che ha condotto le verifiche ricorda di averle fatte ma non il loro esito preciso.

Segue un esercizio di ricostruzione: riaprire la data room, recuperare lo studio, riverificare la classificazione, rileggere l'atto. Mezza giornata per rifare ciò che era stato fatto nella settimana 2. Quella mezza giornata non compare in alcun budget, cade nel momento di massima pressione sul calendario, e non produce nulla di nuovo.

Settimana 12: il closing, e ciò che lo studio non saprà mai

L'operazione si conclude. La dichiarazione ambientale è stata rinegoziata in extremis, l'indennizzo dedicato è stato mantenuto a un livello inferiore a quello richiesto, e il calendario ha subito uno slittamento di quattro giorni.

Il debriefing interno, se vi sarà, concluderà che l'operazione è andata bene. Sarà vero. Nessuno collegherà il minor indennizzo a una lettera mal archiviata nella settimana 5, perché nessuno detiene la catena che unisce i due fatti.

Ed è questo il punto più costoso nel lungo periodo: lo studio non può imparare da ciò che è accaduto, poiché non può vederlo. La stessa sequenza si ripeterà nell'operazione successiva, con altre persone, e sarà nuovamente attribuita alla complessità della pratica.

Che cosa cambia una pratica tenuta insieme, in questi sei momenti

Lo spostamento non riguarda la lettura, che è fatta bene, né la redazione, che è eccellente. Riguarda ciò che collega le due, e consiste nel fare di una conclusione un oggetto collegato anziché una riga in una griglia.

Riprendiamo i sei momenti. Nella settimana 2 la decisione esiste con i suoi quattro fondamenti, compresa la valutazione della senior, esplicitata perché esplicitarla richiede trenta secondi quando la si prende e mezza giornata quando occorre ricostruirla. Nella settimana 5 la lettera dell'autorità riguarda un sito al quale una decisione è già collegata, ed è quel collegamento a innescare la segnalazione. Nella settimana 6 il punto 11 dell'ordine del giorno reca l'elenco dei documenti depositati successivamente. Nella settimana 8 il redattore riceve non una conclusione ma una posizione con il proprio ragionamento. Nella settimana 11 il socio consulta anziché commissionare una ricostruzione. E nella settimana 12 lo studio può vedere che cosa è accaduto, il che è la condizione per non ripeterlo.

Nulla di tutto ciò accelera alcunché nel senso corrente. La revisione richiede lo stesso tempo. La redazione anche. Ciò che cambia è che l'operazione non procede per sei settimane su una premessa falsa.

Che cosa continua a portare il socio

Decidere che una passività ambientale residua giustifichi una condizione sospensiva anziché una garanzia specifica è un giudizio. Dipende dalla propensione del cliente a quel rischio, dal valore relativo dell'asset, da ciò che il calendario consente di negoziare. Nessun sistema lo formula.

Ma lo si formula su una base. Un socio che esercita il proprio giudizio nella settimana 11 su una nota ricostruita quella mattina non lo esercita nelle stesse condizioni di chi disponga della decisione della settimana 2, dei suoi fondamenti, e del fatto che una lettera della settimana 5 ne ha modificato uno. Il secondo non è più rapido. Sa che cosa sta negoziando.