L'actualité en pratique

Juriste unique : porter seul le juridique d'une société qui grossit

Une réponse donnée oralement un mardi, en trois minutes. Ce qu'elle devient dix-huit mois plus tard, et pourquoi vous ne pouviez pas faire autrement.

Pour les juristes uniques et responsables juridiques de petites structures. Ce qui rend la position intenable à partir d'un certain volume, et où agir en priorité.

Un mardi, 15 h. Un commercial passe la tête et demande si l'on peut accepter un plafond de responsabilité à six mois de redevances sur un contrat en cours de négociation. Vous connaissez le client, vous connaissez l'enjeu, vous répondez oui à condition d'exclure les manquements à la confidentialité. Trois minutes. La réponse est bonne. Elle n'existera nulle part.

Dix-huit mois plus tard

Un autre commercial, sur un autre contrat, pose une question voisine à propos d'un plafond équivalent. Vous répondez à nouveau, toujours de mémoire, et cette fois vous ne mentionnez pas l'exclusion sur la confidentialité. Non par négligence : parce que le contexte de la première réponse a disparu et que vous ne vous souvenez pas d'avoir posé cette condition.

Deux contrats du même client comportent désormais des clauses de responsabilité qui ne se ressemblent pas. Les deux sont défendables. Aucun des deux n'est le résultat d'une décision consciente de traiter ces situations différemment.

Personne ne s'en aperçoit, et il n'y a aucune raison que quelqu'un s'en aperçoive. Les contrats vivent séparément, chacun dans son dossier, et rien ne les rapproche.

Ce que vous ne pouviez pas voir

Au moment où vous répondez la seconde fois, rien ne vous signale que la question a déjà été posée. Ni le commercial, qui n'était pas là la première fois. Ni le contrat, qui est neuf. Ni votre mémoire, qui a traité plusieurs centaines de sujets depuis.

C'est le point aveugle propre à la position : vous êtes la seule mémoire de l'organisation, et une mémoire ne s'interroge pas elle-même. Elle restitue ce qu'on lui demande de restituer, à condition qu'on sache qu'il y a quelque chose à demander.

Ce qui s'est passé entre les deux

Entre le premier mardi et le second, vous avez traité environ quatre cents questions de cette nature. Des contrats, des questions sociales, une réclamation client, deux sujets de conformité, la préparation d'une assemblée générale.

Aucune de ces questions n'était difficile prise isolément. C'est précisément ce qui rend la position tenable au quotidien, et c'est aussi ce qui la rend fragile dans la durée : rien ne justifie jamais de s'arrêter pour écrire.

Sur ces quatre cents, une trentaine ont donné lieu à un écrit, parce qu'un écrit était nécessaire pour un tiers. Les trois cent soixante-dix autres ont produit une réponse orale ou un message court, et rien d'autre. C'est la proportion normale dans une petite structure, et ce serait la même dans n'importe quelle autre.

Vous êtes donc, à vous seul, le support de trois cent soixante-dix décisions juridiques. Non pas leur auteur, ce qui serait normal, mais leur support : l'unique endroit où elles existent encore.

Le moment où cela remonte

Un investisseur entre au capital. La revue juridique liste les contrats significatifs et compare les clauses de responsabilité. L'écart apparaît en deux heures.

La question posée n'est pas « pourquoi ces clauses diffèrent-elles », qui aurait une réponse. Elle est : « le juridique de cette société suit-il une politique, ou décide-t-il au cas par cas ? » C'est une question sur la gouvernance, pas sur le droit, et elle est difficile à traiter parce qu'elle est fondée.

Vous savez que vous suivez une politique. Vous ne pouvez pas le démontrer, puisque ce qui la constituerait, les décisions et leurs motifs, n'a jamais été écrit.

Documenter pour soi-même n'a aucune utilité immédiate. C'est une économie rationnelle, et elle devient coûteuse le jour où un tiers regarde.

Le coût immédiat est de quelques jours de travail pour reconstituer et expliquer. Le coût réel est ailleurs : il porte sur la confiance accordée au juridique dans le reste du processus, et il ne se rattrape pas dans le calendrier de l'opération.

Pourquoi vous ne pouviez pas faire autrement

On vous a peut-être dit qu'il aurait fallu documenter. C'est facile à dire et c'est faux.

Il faut le dire nettement, parce que le reproche est souvent formulé à l'envers : ne pas documenter était le bon calcul. Un juriste unique qui écrirait le motif de chaque arbitrage ajouterait à chaque décision une tâche dont l'utilité immédiate n'est pas évidente.

Le calcul est simple à poser. Écrire le motif d'un arbitrage prend deux à trois minutes. Sur quatre cents arbitrages par an, cela représente une quinzaine d'heures, soit deux jours pleins. Ce n'est pas énorme dans l'absolu, et c'est énorme rapporté à ce que ces deux jours produisent immédiatement : rien.

La documentation pour soi-même n'a pas de valeur d'usage. Elle n'en prend qu'au moment où un tiers arrive, et ce moment est imprévisible. C'est ce qui rend l'arbitrage impossible à trancher rationnellement au quotidien, et c'est ce qui explique que tous les juristes uniques font le même choix.

Ce que le recours au conseil extérieur ne règle pas

La réponse habituelle à la surcharge d'un juriste unique consiste à externaliser davantage. Elle soulage réellement la charge, et elle déplace le problème sans le traiter.

Le cabinet produit un livrable de qualité, souvent supérieure à ce que vous auriez produit vous-même. Il ne conserve pas, pour votre entreprise, le contexte dans lequel la question s'est posée ni les décisions internes qui l'ont précédée. Il ne peut pas : il n'y a pas accès.

Vous vous retrouvez donc avec d'excellentes consultations sans continuité entre elles, parce que le seul point de continuité reste vous. Le recours au conseil augmente la matière à tenir sans augmenter la capacité à la tenir, et il ajoute une catégorie de documents que personne ne rattachera aux décisions qu'ils ont fondées.

Où agir

Extérioriser la décision, pas le document. Le contrat signé est déjà conservé ; ce qui manquera est la raison pour laquelle telle clause a été acceptée.

Rendre consultable ce qui a déjà été répondu. C'est la seule protection réaliste contre l'incohérence, et elle vaut d'abord pour vous-même à deux ans d'écart.

Rattacher les livrables du conseil extérieur à la question interne qui les a motivés, faute de quoi ils restent des pièces isolées.

Ces trois actions ont un point commun : elles ne demandent pas de discipline supplémentaire. Une discipline nouvelle imposée à quelqu'un qui traite quatre cents questions par an ne tiendra pas trois mois, et il serait malhonnête de le suggérer. Ce qui peut tenir, c'est que la conservation soit un sous-produit du travail plutôt qu'une tâche ajoutée.

L'enjeu n'est pas de vous remplacer, ni de vous protéger d'un départ. Il est de cesser d'être le point de passage obligé de toute question juridique, ce qui est la condition pour redevenir un conseil plutôt qu'un guichet.

Il y a un bénéfice second, moins évident, qui apparaît au moment de la croissance. Une entreprise qui recrute un deuxième juriste découvre en général que la montée en charge du nouvel arrivant prend six à neuf mois, non parce qu'il manque de compétence mais parce que tout ce qu'il doit apprendre se trouve chez une seule personne, laquelle n'a pas le temps de le transmettre. Ce délai est le coût différé de tout ce qui n'a pas été extériorisé, et il se paie exactement au moment où l'on avait besoin de renfort.