L'actualité en pratique

Faire entrer un nouveau collaborateur dans un dossier en cours

Sa première question est naïve, et elle est excellente. Elle va occuper trois personnes pendant une heure, et la réponse ne sera consignée nulle part.

Pour les équipes juridiques, en cabinet comme en entreprise, qui intègrent un renfort sur un dossier en cours. Ce que révèle la première question d'un arrivant, et sur qui pèse réellement le coût de l'intégration.

Un collaborateur rejoint l'équipe sur un dossier en cours depuis quatorze mois. Il a lu les écritures pendant deux jours. Le troisième matin, il pose sa première question : pourquoi ne demande-t-on pas la production forcée des pièces comptables de la filiale ? La question est naïve au sens propre, puisqu'il ignore quatorze mois d'histoire. Elle est aussi la meilleure question qu'on ait posée sur ce dossier depuis longtemps.

Ce que la question révèle

Personne ne sait y répondre immédiatement. La collaboratrice qui suit le dossier depuis le début se souvient qu'on en avait parlé. Elle ne se souvient pas de la conclusion.

Il y a trois possibilités et elles n'ont rien en commun. Soit la production a été envisagée et écartée pour une raison stratégique. Soit elle a été demandée et refusée. Soit personne n'y a pensé depuis huit mois, et c'est une opportunité manquée.

Le dossier ne permet pas de trancher entre les trois. Les écritures ne mentionnent pas la demande, ce qui est compatible avec les trois hypothèses.

Pourquoi c'est un arrivant qui la pose

Il vaut la peine de se demander pourquoi cette question ne vient pas de l'équipe. Elle n'est pas difficile, et ceux qui suivent le dossier connaissent mieux les pièces que le nouvel arrivant.

La raison tient à une propriété des dossiers longs : ce qui a été écarté cesse d'exister. Une fois qu'une option a été abandonnée, elle sort du champ de l'attention et n'y revient pas, même quand la circonstance qui la justifiait a changé. L'équipe ne repose pas la question parce que, pour elle, elle est réglée.

L'arrivant, lui, découvre le dossier dans son état actuel et non dans son histoire. Il voit ce qui manque, précisément parce qu'il ignore pourquoi cela manque. C'est ce qui rend les premières semaines d'un renfort si utiles, et c'est aussi ce qui les rend coûteuses.

Comment la question se propage

La collaboratrice cherche vingt minutes dans ses notes, sans succès. Elle interroge par message l'associé, qui répond deux heures plus tard qu'il faut demander à la personne qui gérait la mise en état l'an dernier.

Cette personne a quitté le cabinet. On retrouve finalement, dans un échange de courriels de l'année précédente, la trace d'une discussion : la production avait été écartée parce qu'elle aurait ouvert la voie à une demande symétrique sur les comptes du client.

Notez au passage ce qui a permis de retrouver l'information : un échange de courriels conservé par hasard, dans lequel la décision figure en incise. Si cet échange avait eu lieu de vive voix, ce qui est le cas le plus fréquent, la réponse aurait été définitivement perdue et l'on aurait conclu que personne n'y avait pensé.

Total : une heure de travail cumulée sur trois personnes, dont vingt minutes d'associé, pour retrouver une décision prise en cinq minutes onze mois plus tôt.

Le coût de l'intégration ne pèse pas sur celui qui arrive. Il pèse sur ceux qui doivent s'interrompre pour lui répondre.

Ce que l'équipe fait à la place

Face à ce coût, les équipes développent spontanément une réponse : la réunion de passation. Deux heures pendant lesquelles on raconte le dossier au nouvel arrivant.

Elle est utile et elle est structurellement insuffisante. On y transmet ce dont on se souvient au moment où l'on parle, dans l'ordre où cela vient, et sans savoir ce dont l'arrivant aura besoin. Les questions qu'il posera trois semaines plus tard, sur des points qui n'ont pas été abordés, resteront entières.

Elle a de surcroît un effet trompeur : elle donne aux deux parties le sentiment que la transmission a eu lieu. L'arrivant hésitera davantage à poser une question, puisqu'on lui a déjà tout expliqué, et l'équipe s'étonnera qu'il ne sache pas.

Sur qui pèse réellement le coût

On présente généralement l'intégration comme un coût pour l'arrivant : il lui faut du temps pour être opérationnel. C'est vrai et c'est secondaire, parce que ce temps est prévu et budgété.

Le coût réel pèse sur ceux qui restent. Chaque question de l'arrivant interrompt quelqu'un qui travaillait sur autre chose, et l'interruption coûte davantage que la réponse. C'est pourquoi les équipes finissent par intégrer les renforts en leur donnant des tâches périphériques : non par méfiance, mais parce que les tâches périphériques ne génèrent pas de questions.

Ce mécanisme est bien documenté dans les équipes de production, où l'on sait qu'ajouter une personne à un projet en retard le retarde davantage. Le travail juridique n'y échappe pas, et pour la même raison : la coordination coûte plus que ce que le renfort apporte, tant que l'information nécessaire n'est accessible que par les gens.

On obtient alors le pire arrangement : un renfort sous-employé sur un dossier en tension, et une équipe qui continue de porter seule ce qu'elle portait déjà.

Le second effet : ce qui n'est plus jamais reposé

Le cas décrit ici a bien fini, parce que quelqu'un a cherché. Le cas fréquent est celui où personne ne cherche.

Une question à laquelle il faut une heure de trois personnes pour répondre ne se pose que si celui qui la porte insiste. Un collaborateur qui a posé deux questions et perçu l'agacement qu'elles provoquaient cesse d'en poser une troisième. Il apprend, très vite, que la bonne attitude consiste à travailler avec ce qu'il a.

Le dossier perd alors le seul regard neuf dont il disposait, et il le perd en trois semaines. C'est le vrai coût de la situation, et il ne se mesure nulle part puisqu'il porte sur des questions qui n'ont pas été posées.

Ce que change un dossier tenu

La question du collaborateur trouve sa réponse dans le dossier, en deux minutes, sans déranger personne. Elle reste une bonne question : la circonstance qui l'a fait écarter il y a onze mois a peut-être disparu.

Il faut ajouter une conséquence sur l'équipe elle-même. Ce qui est consultable cesse d'être une charge de transmission. Une collaboratrice qui sait qu'un arrivant peut trouver seul les décisions passées ne redoute plus ses questions, et le climat de l'intégration change complètement.

Et l'arrivant devient utile immédiatement, parce qu'il peut interroger le dossier au lieu d'interroger les gens. C'est la seule manière de rendre un renfort effectivement utile dans le mois où on le mobilise, ce qui est en général le mois où l'on en avait besoin.