L'actualité en pratique
« Vous allez plus vite, donc ça devrait coûter moins cher »
La demande est désormais posée dans presque toutes les relations entre une direction juridique et son conseil. Elle est en partie fondée, et elle redéfinit bien plus que le montant d'une facture.
Pour les avocats dont les clients ouvrent cette discussion, et pour les directions juridiques qui l'ouvrent. Ce que l'heure mesurait, ce qu'elle cesse de mesurer, et ce qui se joue entre les deux au-delà du prix.
La demande ne vient plus des cabinets qui se demandent quoi faire de l'intelligence artificielle. Elle vient de leurs clients, qui ont fait le calcul à leur place.
Plusieurs grandes banques américaines, Goldman Sachs, Morgan Stanley et Citigroup, demandent désormais à leurs conseils de démontrer comment les gains d'efficacité liés à l'intelligence artificielle apparaissent sur leurs factures. Citigroup exige des cabinets candidats à un mandat qu'ils chiffrent leurs économies. Morgan Stanley bascule une part importante de son travail externe vers des appels d'offres et des formules d'honoraires alternatives, et le directeur juridique du groupe qualifie le modèle de rémunération des cabinets d'« extraordinairement instable ». Le raisonnement tient en une phrase : si le travail prend moins de temps, la facture doit baisser.
Cette phrase est vraie et incomplète. Ce qu'elle manque n'est pas une subtilité de facturation, c'est ce que l'heure mesurait depuis le début.
Ce que la demande a de fondé
Commençons par ce que la demande a de juste, parce qu'elle a raison sur l'essentiel.
Une partie du travail juridique a toujours été payée à son coût de production. Revoir un stock de contrats ou sortir la première version d'un acte standard : le client payait des heures parce qu'il fallait les passer. Si elles ne sont plus nécessaires, il est fondé à s'en apercevoir et à le dire.
La demande n'est pas nouvelle non plus. Les plafonds d'honoraires, les forfaits et les formules alternatives existent depuis vingt ans. Ce qui change est l'argument : le client ne discute plus son propre budget, il discute la structure de coûts de son prestataire. C'est une position bien plus difficile à refuser.
Il faut donc reconnaître ce point sans le négocier. Pour le travail dont l'heure mesurait le coût, l'heure ne le mesure plus.
Ce que l'heure mesurait vraiment
Le reste du travail n'a jamais été payé à son coût de production, et c'est là que la phrase se fissure.
Quand un client paie la relecture d'un pacte par un associé qui en a négocié deux cents, il ne paie pas les quarante minutes de lecture. Il paie la probabilité que la clause qui posera problème dans trois ans soit repérée ce matin. L'heure servait d'unité de compte pour une chose qui n'était pas du temps : un jugement, et la responsabilité qui l'accompagne.
Tant que les deux étaient mélangés dans la même facture, personne n'avait besoin de les distinguer. L'intelligence artificielle sépare les deux brutalement, parce qu'elle comprime l'un sans toucher à l'autre.
D'où la difficulté réelle de la discussion. Les deux parties parlent du même dossier, mais l'une désigne le coût de production et l'autre la valeur de l'engagement. Aucune des deux ne ment.
Les banques qui mènent ce mouvement le savent, du reste. Ce qu'elles ouvrent à la concurrence et basculent vers des formules alternatives est le travail dont le volume se mesure. Pour le conseil qu'on appelle quand une opération vacille, elles continueront de payer, et cher. La demande de baisse ne porte en réalité que sur une moitié de la facture, encore faut-il que le cabinet sache montrer où passe la frontière.
Trois réponses possibles
Cette discussion n'appelle pas une réponse tarifaire unique.
Trois réponses peuvent être distinguées : ne rien changer, répercuter le gain, ou facturer le résultat plutôt que le temps. Il s'agit ici de notre grille d'analyse, non d'une mesure de la répartition du marché.
Chacune de ces positions repose sur une lecture différente de ce que le client achète, et chacune se défend.
Ne rien changer
Une première position consiste à absorber le gain sans modifier le prix.
Elle se défend quand l'honoraire était déjà calé sur la valeur du dossier et non sur le décompte des heures, ce qui est le cas d'une bonne partie du conseil stratégique et du contentieux à enjeu. Le client n'achetait pas des heures, il n'a donc rien à récupérer.
Elle est intenable dès que le client voit la ligne. Un décompte horaire détaillé transmis à une direction juridique qui sait ce que coûte aujourd'hui la revue d'un stock de contrats produit l'effet inverse de celui recherché. C'est précisément ce que les banques citées plus haut ont commencé à faire : demander le détail.
Baisser le prix du travail
Une deuxième position consiste à répercuter le gain.
Elle est cohérente et elle a un coût. Répercuter une baisse de coût de production sur un honoraire horaire revient à confirmer que ce qu'on vendait était du temps. Le cabinet gagne la discussion de cette année et perd le terrain sur lequel il la mènera les suivantes : une fois établi que le prix suit le temps passé, chaque progrès technique rouvre la négociation, et toujours dans le même sens.
Elle se tient dans un cas : quand le travail concerné est effectivement du volume, et que le cabinet choisit de le traiter comme tel, en le distinguant du reste.
Facturer le résultat plutôt que le temps
La troisième position est la plus instructive, parce qu'elle contredit l'intuition générale.
Facturer davantage un travail assisté par l'intelligence artificielle n'a de sens que si l'unité de compte change. Un taux horaire plus élevé appliqué à moins d'heures facturées décrit exactement cela : le cabinet ne vend plus la durée, il vend ce qu'une heure produit désormais.
La forme la plus lisible de cette position est le forfait assorti d'un délai. Le client connaît le prix et la date avant que le travail commence, le cabinet assume le risque d'exécution, et la question du nombre d'heures sort de la discussion parce qu'elle ne la concerne plus. Ce qui est vendu devient un résultat livré à une échéance, ce qui est précisément ce que le client achetait sans pouvoir le formuler.
Cette position suppose deux choses, et elle s'effondre sans elles. Que le cabinet sache ce que le dossier lui coûte réellement, sans quoi le forfait est une loterie. Et qu'il assume devant le client l'usage qu'il fait de l'intelligence artificielle, puisqu'un prix qui ne suit plus les heures ne s'explique pas autrement.
Ce qu'aucun mode de facturation ne règle
Quel que soit le modèle retenu, une question reste entière, et c'est elle qui détermine la valeur de tout le reste.
Qui répond de ce qui est livré. Un avocat ne pourra jamais dire que l'erreur vient de l'outil. L'acte porte sa signature, sa responsabilité professionnelle est engagée, et aucune formule d'honoraires ne déplace cet engagement. Une direction juridique qui obtient une remise sans savoir qui a vérifié quoi n'a pas fait une bonne affaire, elle a transféré un risque qu'elle ne mesure pas.
C'est la raison pour laquelle la négociation sur le prix, menée seule, est une mauvaise négociation. La question utile n'est pas combien d'heures ont été passées, ni même combien le dossier a coûté. Elle est de savoir ce qui a été vérifié contre quelles sources, et ce qu'il en restera comme trace si quelqu'un le demande dans dix-huit mois.
Un cabinet capable de répondre à cette question tient son prix. Un cabinet qui ne le peut pas le défendra de moins en moins bien, quel que soit son mode de facturation.
Ce qui reste quand la vague retombe
Reste ce que cette discussion laisse de côté et qui décidera pourtant de la relation.
Un client ne choisit pas son conseil sur une grille tarifaire. Il le choisit parce qu'il sait comment celui-ci réagit quand le dossier se complique, et ce qu'il obtiendra quand il appelle un vendredi soir. Il le choisit aussi parce qu'il n'a pas à réexpliquer son organisation à chaque demande. Cette connaissance mutuelle ne s'achète pas et ne s'automatise pas.
La période actuelle la met au second plan, parce que tout le monde regarde l'outil. Elle y reviendra, pour une raison simple : quand une capacité devient disponible pour tous, elle cesse de distinguer qui que ce soit. Ce qui distinguera alors un conseil d'un autre est ce qui le distinguait avant, et que la vague a seulement recouvert.
La demande du client est donc légitime et mal posée. Ce qu'il faut lui répondre n'est pas un pourcentage, c'est sur quoi porte désormais ce qu'il paie.